尹老板在本地經(jīng)營(yíng)著多家服裝門店，主要銷售西服和國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)休閑品牌。十多年來(lái)，他靠著穩(wěn)定的客戶群體和口碑宣傳生意也算不錯(cuò)。 但近些年情況急轉(zhuǎn)直下。 從2022年之后客流明顯少了，房租、用人成本連年上漲。尹老板對(duì)門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)做了一次全面分析，發(fā)現(xiàn)老客戶流失率高達(dá)30%，新客戶增長(zhǎng)幾乎停滯。 “庫(kù)存積壓，復(fù)購(gòu)率低，那時(shí)候每天晚上都睡不好，看到店里積壓的貨心里特別焦慮?！?/span>
他意識(shí)到，繼續(xù)守著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，路只會(huì)越走越窄。一次偶然的機(jī)會(huì)，尹老板參加了一場(chǎng)采購(gòu)交流會(huì)，在現(xiàn)場(chǎng)了解到了“企業(yè)禮品卡”業(yè)務(wù)。
他深入研究企業(yè)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)近兩年來(lái)，越來(lái)越多的企事業(yè)單位在工服采購(gòu)、員工福利以及節(jié)日贈(zèng)禮方面開(kāi)始傾向于選擇運(yùn)動(dòng)用品。與此同時(shí)，贈(zèng)禮方式也正逐步轉(zhuǎn)向更便捷、靈活的兌換形式，如禮品卡和購(gòu)物卡等。
對(duì)企業(yè)而言，發(fā)放禮品卡讓員工自主挑選心儀商品，提升了滿意度；而對(duì)商家來(lái)說(shuō)，這相當(dāng)于預(yù)收賬款，能夠有效緩解資金壓力。
遭遇瓶頸，單一品類難以滿足需求 確定要做后，尹老板迅速行動(dòng)起來(lái)，憑借多年積累的本地人脈資源，開(kāi)始與政府單位、企業(yè)工會(huì)接觸，推出了禮品卡兌換卡，通過(guò)禮品卡企業(yè)員工可自行到尹老板線下6家門店來(lái)兌換。 不曾想初步嘗試取得了不錯(cuò)的效果，一個(gè)月內(nèi)就簽下了3家企業(yè)的節(jié)日福利訂單。 然而，好景不長(zhǎng)。 做了大半年尹老板接到不少客戶需求，可選的品牌品類太少。年齡層20-35歲的員工占大多數(shù)，中青年需求不一、愛(ài)好廣泛，單靠運(yùn)動(dòng)休閑服飾難以滿足多數(shù)人需求。 尹老板意識(shí)到，僅靠現(xiàn)有貨品資源，無(wú)法撐起一個(gè)大企業(yè)的團(tuán)購(gòu)需求，如果不能解決品類豐富度的問(wèn)題，剛剛起步的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)很可能夭折。
找到伙伴，靠天馬運(yùn)動(dòng)補(bǔ)齊短板 面對(duì)困境，尹老板開(kāi)始尋找解決方案。 “選擇天馬運(yùn)動(dòng)，主要是看中平臺(tái)豐富的品牌資源和成熟的服務(wù)體系?！?/span>尹老板說(shuō)。 天馬運(yùn)動(dòng)平臺(tái)匯聚了200多家國(guó)際運(yùn)動(dòng)大牌，覆蓋運(yùn)動(dòng)、休閑、戶外三大場(chǎng)景，正好彌補(bǔ)了尹老板原有商品體系的不足。 一是商品品類大大擴(kuò)充。從原先單一品類，擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)鞋服、戶外裝備、包配等全方位品類。 二是團(tuán)購(gòu)靈活度顯著提升。支持小批量團(tuán)購(gòu)、小批量定制，可適用于多團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景，滿足不同企業(yè)的需求。 三是技術(shù)賦能。天馬平臺(tái)提供小程序商城、系統(tǒng)對(duì)接、一件代發(fā)等服務(wù)，尹老板無(wú)需自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系。 尹老板在天馬技術(shù)支持下，搭建了自己的線上采購(gòu)小程序，打造了真正的“團(tuán)購(gòu)商城”，輕量化實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)交易閉環(huán)。 不想到店消費(fèi)的員工可以直接登錄尹老板的團(tuán)購(gòu)商城，自由選擇喜歡的品牌和品類，而且操作簡(jiǎn)便，禮品卡直接線上消費(fèi)，訂單自動(dòng)發(fā)貨到員工手中，滿意度大幅提高。
成果顯現(xiàn)，一年斬獲500萬(wàn)元訂單 模式跑通后，尹老板的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，僅一年時(shí)間就拿下了500萬(wàn)元訂單。 意想不到的是，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)還反向拉動(dòng)了線下門店的客流，很多客戶來(lái)店自提商品時(shí)，會(huì)順便逛逛，買些其他東西。 “天馬運(yùn)動(dòng)平臺(tái)讓我這種地方商家獲得了‘大品牌供應(yīng)鏈能力’。” 尹老板強(qiáng)調(diào)，“如果沒(méi)有天馬支持，像我這樣的傳統(tǒng)零售商，根本不可能整合這么多國(guó)際品牌?！?/span>
如今，尹老板的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)已占整體銷售的60%以上，而且比例還在持續(xù)提升。
他的成功不是個(gè)例，而是越來(lái)越多地方商家轉(zhuǎn)型升級(jí)的縮影。在消費(fèi)分級(jí)、渠道碎片化的時(shí)代，誰(shuí)能掌握多品牌資源、搭建靈活的團(tuán)購(gòu)系統(tǒng)，誰(shuí)就能重新占據(jù)市場(chǎng)高地。
